谷歌 內(nèi)部考核制度 OKR 是怎樣的

谷歌投資人John Doerr介紹如何在初創(chuàng)公司中實(shí)踐OKR。

圖1：介紹執(zhí)行OKR的目的與三個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。目的：建立通過關(guān)鍵結(jié)果來考核員工的工作模式。

圖2： John舉例足球隊(duì)如何應(yīng)用OKR：

球隊(duì)經(jīng)理有兩個(gè)目標(biāo)：打贏超級(jí)杯，和保證觀眾上座率88%

總經(jīng)理把這兩個(gè)目標(biāo)分別分派給教練(打贏球賽)和公關(guān)負(fù)責(zé)人。他們各自對(duì)目標(biāo)分別要實(shí)現(xiàn)如下“關(guān)鍵結(jié)果”。

圖3：教練和公關(guān)分別要達(dá)成的三個(gè)“關(guān)鍵結(jié)果”：

教練會(huì)把任務(wù)下達(dá)給球員，比如要求四分衛(wèi)每場(chǎng)比賽完成200碼。

為什么采用OKR系統(tǒng)?——OKR是一個(gè)能把整個(gè)公司的任務(wù)統(tǒng)一呈現(xiàn)出來的簡(jiǎn)單易行的組織工具。

圖4：采用OKR的四個(gè)關(guān)鍵理由：

規(guī)整組織思維(明確最主要的目標(biāo));

精確交流(讓每個(gè)人都對(duì)輕重緩急心中有數(shù));

建立評(píng)價(jià)進(jìn)展的衡量標(biāo)準(zhǔn)(明示任務(wù)完成進(jìn)度);

集中精力(讓組織中各成員的行動(dòng)互相協(xié)調(diào))。

圖5：如何從最基層員工開始執(zhí)行。CEO確定目標(biāo)，從上到下傳達(dá)目標(biāo)，依次分解為部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。

圖6：團(tuán)隊(duì)就OKR的執(zhí)行進(jìn)行溝通協(xié)商。

圖7：協(xié)商結(jié)果，得出計(jì)劃執(zhí)行的流程32313133353236313431303231363533e78988e69d8331333339656362規(guī)劃圖。

圖8：OKR的基本點(diǎn)。最重要的一點(diǎn)：不要給自己背負(fù)太多的“關(guān)鍵結(jié)果”任務(wù)。比較合適的數(shù)量在6件以下，不然可能出現(xiàn)力不能及的情況。每個(gè)關(guān)鍵任務(wù)在季度末都會(huì)進(jìn)行打分，打分范圍0-1，最認(rèn)可的結(jié)果是0.6-0.7，如果得了1分，說明目標(biāo)設(shè)定過于簡(jiǎn)單。

圖9：OKR的最終執(zhí)行情況。

圖10：OKR關(guān)鍵點(diǎn)：制定“可量化”的目標(biāo)。不應(yīng)該說“我希望把網(wǎng)站做的更美觀”，而應(yīng)該說“我要把訪客參與度提高15%”。

圖11：組成OKR的元素。其中“目標(biāo)”(Objective)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點(diǎn)。而“關(guān)鍵結(jié)果”則要有利于目標(biāo)達(dá)成、可以量化、推進(jìn)目標(biāo)定級(jí)。

圖11：OKR如何在公司中運(yùn)作。其中分為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和公司全體三個(gè)層次說明。個(gè)人OKR：個(gè)人工作任務(wù);團(tuán)隊(duì)OKR：團(tuán)隊(duì)工作優(yōu)先等級(jí)有高低，而不是單純的個(gè)人OKR的集合;公司OKR：整個(gè)公司的大局計(jì)劃。

Rick Klau用自己過去的OKR作舉例。在金融危機(jī)中谷歌尋求擴(kuò)大營(yíng)收的方法，確定用博客作為增加創(chuàng)收的突破口，由此制定了如圖中的“關(guān)鍵結(jié)果”，如：發(fā)布“Monetize”按鍵，發(fā)布3個(gè)營(yíng)收方案比較哪個(gè)對(duì)營(yíng)收增長(zhǎng)促進(jìn)最大等。

圖12：又如要增加網(wǎng)站流量，會(huì)設(shè)定對(duì)應(yīng)找個(gè)目標(biāo)的“關(guān)鍵結(jié)果”。

圖13：后來博客信譽(yù)降低，又發(fā)布了對(duì)應(yīng)的“關(guān)鍵結(jié)果”。

圖14：季度末對(duì)結(jié)果打分。1和0分別表示完全完成和完全沒有進(jìn)展。