圖片來源：受訪者

　　被突然鯨吞，去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超不是沒有心理準備。他曾對高管說：如果公司遲早要關(guān)門，與其等死，不如折騰。

　　5月8日，莊辰超在發(fā)給全員的內(nèi)部信里，發(fā)表了一串豪言壯語：“我們于今天正式拒絕了攜程的收購要約……我們遵循的是行業(yè)終極的競爭規(guī)律，我們建立的是行業(yè)最持久的競爭壁壘。Qunar將是在線旅游市場的最終領(lǐng)導者?！?/p>

　　“當時大家憋著一股勁。我們已經(jīng)與攜程較量了十年，怎么也要打出一個結(jié)果來?！比ツ膬壕W(wǎng)COO劉連春對《中國企業(yè)家》說。

　　但壯志甚至戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力，都已經(jīng)不是左右去哪兒命運的最大變量了。

　　10月22日，時任攜程CEO梁建章與聯(lián)合CEO孫潔飛赴北京，與百度創(chuàng)始人李彥宏展開了最后的密談。經(jīng)過兩天交涉，攜程通過給予百度25%的股份，交換百度手中45%的去哪兒股權(quán)，從而繞過去哪兒達成了收購。10月24日，雙方將交易結(jié)果通知莊辰超，請他簽署協(xié)議，商討合并后的股東與員工善后事宜。

　　當一輛隆隆向前的戰(zhàn)車被突然叫停，車上的戰(zhàn)士將何去何從？

　　整合之殤

　　回想起從攜程空降到去哪兒擔任CEO的兩年時間，陳剛覺得自己經(jīng)歷了一次“涅槃”的過程。他面對的是一群為自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感到“驕傲”、又在去攜程整合中感到傷痛和委屈的員工。陳剛認為自己有能力和責任讓去哪兒二次煥發(fā)出活力。

　　很快，陳剛就有“羊入虎口”的感覺。攜程內(nèi)部傳說：“陳剛要被去哪兒玩死了”。

　　被迫接受了合并的命運，去哪兒的高管與員工們陷入了一段迷茫期。與攜程簽署協(xié)議時，莊辰超盡可能多地保護了中小股東與員工的利益。攜程給予了去哪兒超過50%的股票溢價，許多高管“短時間內(nèi)發(fā)了個小財”。接下來是否繼續(xù)留在公司，大家要做出選擇。

　　莊辰超自然不可能為攜程打工。2016年1月，他與CFO趙軼璐、執(zhí)行副總裁楊威等人先后辭職。離職前，多數(shù)高管簽署了五年競業(yè)協(xié)議，不得從事旅游相關(guān)行業(yè)。2018年，莊辰超創(chuàng)立了便利蜂。楊威則做起了保險公司十一貝，并都吸納了一部分去哪兒人加入。

　　更多的人則選擇留在公司內(nèi)觀望。在開始的一段時間里，除了確定保留去哪兒的獨立品牌，攜程并未向去哪兒下達更多的指令。

　　梁建章在接受《中國企業(yè)家》采訪時談到，當時攜程主要有兩點目標：第一，將分散的供應(yīng)鏈、背后的服務(wù)體系、采購體系整合起來。第二，堅持去哪兒品牌的獨立性。

　　做出這樣的決策，攜程也有希望更多員工平穩(wěn)留任的意圖。雙方曾經(jīng)白刃相見，但對去哪兒人的執(zhí)行力與激情，攜程一直相當尊重。“互聯(lián)網(wǎng)公司之間的收購，除了品牌，還能剩下什么呢？也就是團隊。沒有了人，一切就失去了意義?！眲⑦B春說。

　　不過，由于去攜體量都過于龐大，合并前又是敵對狀態(tài)。在相當長的時間里，攜程對去哪兒的尊重沒有收到良好的效果，甚至起了反作用。

　　首先，戰(zhàn)略的緩沖期讓許多去哪兒人感到失去了目標?！叭ツ膬阂恢笔歉咚俚淖鲬?zhàn)文化。一夜之間，兩家說不能再打了，但戰(zhàn)斗慣性還在。如果整合后說：你們調(diào)轉(zhuǎn)船頭去打美團吧，可能大家的身份轉(zhuǎn)換會更快地完成。”去哪兒網(wǎng)副總裁勾志鵬說。

　　另外，整合版本在雙方的猶豫不決之中，出現(xiàn)了多次調(diào)整。去哪兒負責低星業(yè)務(wù)，攜程負責高星業(yè)務(wù)；去哪兒與攜程各自負責不同區(qū)域業(yè)務(wù)；某些業(yè)務(wù)攜程統(tǒng)一來做，去哪兒不要做了--幾個版本的戰(zhàn)略以月為單位，不斷迭代。

　　在磨合的過程中，去哪兒團隊人心浮動，從“你想讓我做什么，到質(zhì)疑我還能做什么?！眴T工開始出現(xiàn)了一種“受害者心態(tài)”，認為攜程想用迂回的方式干掉團隊，人員流失也開始出現(xiàn)。

　　進入到核心的供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)整合時，矛盾更加集中地爆發(fā)了。

　　梁建章談到的供應(yīng)鏈整合，主要是指酒店的整合。“去攜的機票業(yè)務(wù)是兩家完全不同的公司。攜程是代理人文化，去哪兒則是搜索引擎?！比ツ膬壕W(wǎng)副總裁蘭翔對《中國企業(yè)家》說。

　　去哪兒的機票團隊只有幾十個銷售，服務(wù)于幾十家航司、幾百家代理商，與攜程重合度不高，雙方也沒有委派高管介入對方的團隊，整合很快就順利完成了。

　　酒店的情況則要復雜百倍。兩方酒店業(yè)務(wù)大致相同，各自統(tǒng)領(lǐng)著幾千人的團隊。與攜程相比，去哪兒的酒店業(yè)務(wù)體量較小，又難以獨立與美團競爭。在合并之初，去哪兒人就認為，酒店團隊不可能被全部保留。