顯而易見，許多航運(yùn)電商處于一種相對低效無序的運(yùn)作模式中。讀者肯定會(huì)問，其中是否有“死掉”的航運(yùn)電商……　　

　　航運(yùn)電商當(dāng)然有“死掉”的。據(jù)記者所知，一家“貨代聯(lián)盟型”航運(yùn)電商目前正面臨被背后的莊家整合的命運(yùn)，這還算較好的歸宿。曾有一位投資了幾千萬做航運(yùn)電商的前貨代企業(yè)老板，投資失敗后成了一家中型貨代企業(yè)的合伙人。可以這樣說，航運(yùn)電商就目前而言，有著超高的死亡率，而且這種速度應(yīng)該會(huì)陸續(xù)加速。其實(shí)沒理由去嘲諷這些失敗的先行者，哪怕其中一些有著堂·吉訶德般的經(jīng)歷。記者一位航運(yùn)電商總經(jīng)理的“朋友圈”里最常出現(xiàn)的一句話是：“無論經(jīng)歷何種坎坷，只是初心不改?！?記者曾追問這份“初心”為何？答曰：“行業(yè)的公正透明化?！?/P>

　　成功的幽徑各有不同，然而失敗的道路總是那么相似。記者試著以個(gè)人觀感來解讀某家航運(yùn)電商“死樣”的深層原因。

　　先說一個(gè)結(jié)論：如果以傳統(tǒng)思維來做航運(yùn)電商，或者具體說如果一開始以傳統(tǒng)思維來做航運(yùn)電商且不做任何改變，那么必然失敗。一位航運(yùn)電商的用戶告訴記者：“航運(yùn)電商的問題很多。就我個(gè)人而言，首先，覺得那種單純地把線下的事務(wù)搬到線上的模式是不靠譜的——沒有任何的‘增值’產(chǎn)生。其次，由于航運(yùn)電商的出身都相對‘草莽’，其互聯(lián)網(wǎng)思維并不是根深蒂固的，而且一再想塑造用戶的使用習(xí)慣，給人以很不友好的感覺?！笨磥?，能夠產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值是用戶口碑的核心問題。

　　為什么會(huì)“死掉”

　　繼續(xù)圍繞“價(jià)值”因素來討論航運(yùn)電商的“死掉”。上述“貨代聯(lián)盟型”航運(yùn)電商的用戶、某貨代企業(yè)總經(jīng)理S，去年5月還在為這家航運(yùn)電商站臺，并介紹自己的成功經(jīng)驗(yàn)：有一陣貨量出現(xiàn)滑坡，但通過訂艙平臺接到的貨量不減反增，并且付款很準(zhǔn)時(shí)。有了這個(gè)發(fā)現(xiàn)，我騰出多余精力，將之前受業(yè)績影響的銷售人員轉(zhuǎn)移到做美國航線開發(fā)，留下客服和平臺操作人員專心維護(hù)電子平臺并提供跟蹤服務(wù)。根據(jù)平臺控制可視化特點(diǎn)，讓企業(yè)原有操作配合進(jìn)行各項(xiàng)改進(jìn)，提升企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)質(zhì)量。

　　然而問題在于，這種“好事”是不長久的，甚至令人產(chǎn)生一切都是該類航運(yùn)電商背后的莊家為了“圈地”而推出的權(quán)宜之舉的聯(lián)想——可以類比于此前各類航運(yùn)電商的“補(bǔ)貼”政策。當(dāng)然結(jié)果就是S反映能從該航運(yùn)電商獲得的資源越來越少，也就是能與其匹配的箱量越來越少。最后S選擇將原先專職做航運(yùn)電商的員工轉(zhuǎn)崗到操作部門，一位原本為航運(yùn)電商站臺的“死忠”就這樣遠(yuǎn)離了航運(yùn)電商領(lǐng)域。

　　轉(zhuǎn)過來看這家“死掉”的航運(yùn)電商，它存在的問題可以說很有代表性。

　　首先看人。這家航運(yùn)電商總經(jīng)理L對供應(yīng)鏈體系有著不錯(cuò)的認(rèn)識，且在業(yè)內(nèi)的人脈存量也比較可觀。然而，問題在于L與該行業(yè)內(nèi)大多數(shù)從業(yè)者一樣，對于競品不屑一顧，認(rèn)為自家的產(chǎn)品“天下第一”，而別家都是抄來的。事實(shí)上，在發(fā)展初期航運(yùn)電商互相“借鑒”是常有的事情，故而同質(zhì)化是正?，F(xiàn)象。前期大家都在競相推出名字好聽、“功能強(qiáng)勁”的新模塊，L的不屑可以說給企業(yè)的發(fā)展帶來了隱性不良因素，而員工整天被“打雞血”、被“畫餅”，應(yīng)該說也頗受到了這種心理暗示因素的影響。

　　其次看產(chǎn)品本身。正如此前所說的，產(chǎn)品必然會(huì)受到競品在功能、模式上雷同的擠壓，而這時(shí)航運(yùn)電商必然會(huì)選擇“線下引導(dǎo)線上”的O2O模式進(jìn)行比拼——走到這一步，目前航運(yùn)電商的可替代性與“偽電商”本質(zhì)已經(jīng)暴露無遺——競爭再一次從線上產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到線下資源的比拼。所謂“資源”也無外乎人脈關(guān)系等維系傳統(tǒng)貨代企業(yè)運(yùn)作的根本，屆時(shí)就能夠看到線上電商開始頻頻調(diào)集資源開各種線下的研討會(huì)，鞏固現(xiàn)有陣地。然而頹勢不可避免地會(huì)到來，因?yàn)橐粋€(gè)有可能被替代的產(chǎn)品，只要市場競爭足夠激烈，那么必然會(huì)導(dǎo)致所占有的資源驟減。更核心的問題是，線上能做的，沒有線下做不了的；線上能獲得的信息，線下同樣能獲得——產(chǎn)品的“增值”何在？就靠那一點(diǎn)點(diǎn)所謂的“效率提升”嗎？

　　最后看商業(yè)價(jià)值。類似的航運(yùn)電商在圈夠足夠大的地之前，一定是處于“燒錢”的狀態(tài)——其中原因也很容易想明白，航運(yùn)電商本身缺乏“造血”機(jī)制，還要養(yǎng)額外的IT人員和內(nèi)勤，花銷可想而知，所以“拉風(fēng)投”似乎成了避免“死掉”的必由之路。從目前的情況看，活著的幾家航運(yùn)電商都完成了至少一輪融資，有少數(shù)幾家甚至完成了B輪……然而L則沒有那么幸運(yùn)，很多航運(yùn)電商的融資脫胎于嚴(yán)重同質(zhì)化發(fā)生前的“一招鮮”，然而L開始急于融資的時(shí)間點(diǎn)錯(cuò)過了風(fēng)口，且L由于主觀上過度自信和客觀上背后莊家的掣肘而一再失去“有條件”融資的機(jī)會(huì)。

　　最終的結(jié)果不言自明，L手上的產(chǎn)品消失在航運(yùn)電商大潮的洪流中，一個(gè)同質(zhì)化嚴(yán)重、增值效應(yīng)差的產(chǎn)品，這就是宿命。

　　憑什么還“活著”

　　航運(yùn)電商肩負(fù)著航運(yùn)信息化封裝的使命，換而言之，必須做到線上無法做到事情——而且必須去解決航運(yùn)業(yè)面對的實(shí)際問題。